TEŞEKKÜRLER
Ekrem DÃœZCAN
Necat DÃœZCAN
Betül DEMİRCİOĞLU
Fatih TOKOZ
Mustafa ÅžAHÄ°N
Dursun KUZUCU
Erdem ÅžAHÄ°N
Ä°brahim PEHLÄ°VAN
Yasin KUZUCU
Seyfullah AKKAYA
Abdurrahim DÃœZCAN
Nevzat ÅžAHÄ°N
Ä°smail ÅžAHÄ°N
Janberk ARIKAN
Nurettin ÅžAHÄ°NKAYA
Ä°brahim KUZUCU
Kenan ÅžAHÄ°N
Ferhat Taşlıçukur
Kenan TUNÇ
Aziz Åžener
Bekir PARLAK
Tercan KESKÄ°N
Cengiz ÅžAHÄ°N
Ferhat AKDEMÄ°R
Naim YILMAZ

ÜNLÜ ÇERKEZLER

UNUTMADIK
SALÄ°M -HAYRÄ°YE DÃœZEN
HAŞİM DÜZENLİ
RÜŞTÜ ŞAHİN
ÖZCAN ŞAHİN
Recep Parlak
Bayram KAYNAR
FATMA ALTUN
HACI MIRZA ALTUN
ZEKÄ°YE ALTUN
SABÄ°T ÅžAHÄ°N
ŞABAN ÖNCÜL
HACI NÄ°HAT ÅžAHÄ°N
FAHRETTÄ°N ÅžAHÄ°N
MIRZA ÅžAHÄ°NKAYA
FAÄ°K ÅžAHÄ°N
YAŞAR ÖZBOZKURT
SEFER MADEN
HÄ°CRETHAN MADEN
MEHMET ÅžAHÄ°N
AHMET YILMAZ
DEVLET ÅžAHÄ°N
EMÄ°NE ÅžAHÄ°N
SAMÄ° KAYNAR
RECEP DÃœZCAN
ZÄ°YA DÃœZCAN
HACI HAMÄ°T KUZUCU
HANÄ°FE KUZUCU
NURÄ°YE KUZUCU/BABUH
HACI OSMAN KUZUCU/DIDIM
EKREM KUZUCU
AHMET PEKTAÅž
Ä°BRAHÄ°M PEKTAÅž/POOT
MEVLÃœT KUZUCU/ABECÃœK
ÅžEVKET TAYMAZ
YAÅžAR KUZUCU
DURÄ°YE TAYMAZ/KUZUCU
Gazibey YILMAZ
Mırza YILMAZ
Enver YILMAZ
Arslan YILMAZ
Ãœzeyir YILMAZ
Dışenour YILMAZ
Niyazi YILMAZ
Nihat YILMAZ
Osman Ä°ZCÄ°
Hacıhan İZCİ
Zabit Ä°ZCÄ°
Hacı Ömer İZCİ
Nazım DOĞAN
DıgheNeuh Melek YILMAZ
HAMİT ÇAM
dursun özboskurt
GAZi KUZUCU 20.01.2011
GAZÄ° KUZUCU
niyazi maden
murat pehlivan
KAŞİF ŞAHİN
NEDÄ°M ÅžAHÄ°N
çurey tahir keskin
çurey mahir keskin
çurey rasim keskin
SEFER ÅžEN
MAMUK MADEN
ESRA ÅžAHÄ°N
Fuat KESKÄ°N - 11.02.20
ASAF SARACOGLU
ÜmmüGülsüm
CAHÄ°T ÅžAHÄ°NKAYA
HAYDAR ÅžAHÄ°NKAYA
YaÅŸar Maden
MIRZA TEKBAS
cemal öztürk
seher ÅžAHÄ°N
Curey Mirza Keskin
Curey Hilmi Keskin
FUAT ÅžAHÄ°N
ALÄ° FÄ°DAN
SALÄ°ME PEKTAÅž
KURTÇA PEKTAŞ
TAHSÄ°N PEKTAÅž
ZAHÄ°DDÄ°N KAVALCI
CENNETHAN PEKTAÅž
RAZÄ°YE KAVALCI
ASLAN PEKTAÅž
NACÄ°YE ÅžAHÄ°N
KAŞİF ŞAHİN
CELÄ°L ÅžAHÄ°N
Hayrettin Ä°NCÄ°
NAZIM PEHLÄ°VAN ,NAZIM
Nuh ÖZTÜRK
KURTÇA ÖZTÜRK
CEMAL ÖZTÜRK
Naciye Öztürk
NACİYE ÖZTÜRK
ASLI MADEN
KEMAL MADEN
EKREM MADEN
HAYRÄ°YE KARABULUT
MÄ°NEVER MADEN
Zahit KAVALCI/05.01.199
fatma zule nart
Celal ALTUN
Naciye ÖZTÜRK
NEÅžET KESKÄ°N
Ali ÅžENER
ALÄ° ÅžENER
NAZMÄ°YE ÅžENER
RIZA ÅžENER
CEMÄ°L ÅžAHÄ°N
İzzet ÇAM
cahit fidan
AHMET FÄ°DAN
ALÄ° FÄ°DAN
HASAN FÄ°DAN
osman,hasan fidan.
hanife sarıer.
sabri,nuri sarıer.
BÄ°BAK TABURHAN
BÄ°BAKahmet,paÅŸahan
HurÅŸit MADEN
yasar ertürk
SÜLEYMAN TUNÇ
SÜLEYMAN TUNÇ
SELAHATTÄ°N ÅžAHÄ°NKAYA
MIRZA ÅžAHÄ°NKAYA
MIRZA ÅžAHÄ°NKAYA
CAHÄ°T ÅžAHÄ°NKAYA
Ä°BRAHÄ°M PEHLÄ°VAN
CAFER PEHLÄ°VAN
HALÄ°L ÅžAHÄ°N
NEŞE ÖZTÜRK
ZABIT MADEN
Çurey Neşet Keskin
Ä°SMET ÅžENER
Mahir MADEN
ZÄ°YA BULAT
Ä°ZZET KESKÄ°N
DURSUN ATEÅž
RAZÄ°YE ATEÅž
DANÄ°Åž ATEÅž
OSMAN FÄ°DAN
ÅžERÄ°FE FÄ°DAN
NURÄ° SARIER
NAZİFE ÖZDEDE
AHMET ÖZTÜRK
CAHİT ÖZTÜRK
MUZAFFER ÖZTÜRK
SAYGIN GENÇAY
DURSUN TEMÃœRCÄ°
kutçakaynar
BAHRİYE ÇEVİK
CEMAL ÖZTÜRK
KURTCA ÖZTÜRK
NACİYE ÖZTÜRK
mehmet ateÅŸ
HÄ°KMET ATEÅž
NECATÄ° ATEÅž
RUÅžEN ÅžAHÄ°N
GÃœLFÄ°YE ÅžAHÄ°N
Çurey Asım Keskin
Cemile Ä°ZCÄ°
Abbas ÅžAHÄ°N
Cemile KARPUZ 04.02.201
Rasim KESKÄ°N
Mazhar DURMAZ
Müslimet DOĞAN
Celal DOÄžAN
Adnan KAYNAR
Nazım DOĞAN
Osman DOÄžAN
GÃœLÄ°ZAR ÅžENER
Tahir Keskin
MAHÄ°R MADEN
koray korkmaz
ALÄ° BOZKURT
KAMÄ°L BOZKURT
SAHÄ°M ÅžAHÄ°N
SElamın Aleyküm TAvş
recep kaynar
Özcan Doğan
SADÄ°YE DÃœZENLÄ° KAÄžI
ilhan ÅŸener
erhan sener
Fatih OÄžUZ
HALÄ°T TÃœRK
ilhami bozkurt
Neziha Aksu
Osman AKSU
Kamil AKSU
ERHAN ÅžENER
KEMAL MADEN
HANÄ°FE MADEN
CEMÄ°LE KARPUZ
RECEP KAYNAR
selin gizemm
selin gizemm
hilal cansu
MURAT PEHLÄ°VAN
NAZIM PEHLÄ°VAN
MECÄ°T PEHLÄ°VAN
MUZAFFER PEHLÄ°VAN
Åžaban KARPUZ - 1977
Makbule KARPUZ
MUZAFFER MADEN
murat tunç
HASAN SÃœNEL
ENVER APAYDIN
HAMÄ°T MAMUH
KAMÄ°L DÃœZENLÄ°
ORHAN DÃœZENLÄ°
Zahit Kavalcı
Hıdır YILDIRIM
erdal ÅŸahin
çürey zülfiye keskin
çürey zülfiye keskin
HAYRETTÄ°N ÅžAHÄ°N
Nurettin ALTUN
mırza maden
mırza maden
HASÄ°BE MADEN
Ä°SMET MADEN
Neriman TÃœRKOÄžLU
Metin ÅžAHÄ°NKAYA
Faruk ÅžAHÄ°NKAYA
Fehmi ÅžAHÄ°NKAYA
NÄ°YAZÄ° BÄ°LÄ°CÄ°
Zahittin Kavalcı
Kurtça KAYNAR
Adeviye KAYNAR
çürey Altan KESKİN
HANÄ°FE MADEN
ZARÄ°FE MADEN
ibrahim-cennethan pehli
Selahattin ATEÅž
SABÄ°T ÅžAHÄ°N
HACI NÄ°HAT ÅžAHÄ°N
NAHÄ°DE ÅžAHÄ°N
ÖZCAN ŞAHİN
FAHRETTÄ°N ÅžAHÄ°N
ömer pehlivan
murat pehlivan
MAMUK BEY
KEMAL ÅžAHÄ°N
RUMÄ°YE KUZUCU 14.02.20
Cihat KESKÄ°N 18/082015
AYHAN KESKÄ°N
Cemil Akdemir


KISA MESAJ
“Köyümüzle ilgili haberlerin ve duyuruların cep telefonunuza ücretsiz olarak kısa mesaj gönderilmesi için lütfen Adınızı – Soyadınız aşağıdaki forma yazarak gönderiniz. Ayrıcı cep numarasını bildiğiniz tüm akrabalarınızı ekleyebilirsiniz”
Adı Soyadı
Cep Telefonu

Tavşandağı FM

ANKET
Birinci derece akrabanız olmayan köylüleriniz ile en son ne zaman görüştünüz?\"





STRATEJÄ°




Kenan ÅžAHÄ°N

 

STRATEJÄ° VE STRATEJÄ°K YÖNETÄ°M SÜRECÄ°

STRATEJÄ°, bilimsel bir disiplin olarak geliÅŸimini askeri alandaki çalışmalara borçludur. Ä°lk defa bir savaşı kazanmak için yapılacak harekatın planlanması ve yürütülmesi anlamında kullanılmaya baÅŸlayan strateji  kelimesinin kökeni Latince; yol, çizgi veya yatak anlamına gelen stratum kavramına dayanmakta olup; Türkçe'de; sürme, götürme ve gütme anlamlarına gelmektedir.

 

1930-1940′lı yıllardan itibaren sosyal bilimler (iktisat, iÅŸletme, kamu yönetimi...)  alanında yer almaya baÅŸlamış ve bu kapsamda; stratejik düÅŸünce, stratejik planlama, stratejik yönetim vb. terimler oluÅŸturulmuÅŸ ve performans yönetim sistemlerinde kullanılmaya baÅŸlanmıştır.

Ä°ÅŸletmeler karlarını maksimize etmek, rekabet avantajı saÄŸlamak için Ar_Ge  departmanlarına büyük yatırımlar yapmakta ve teknolojik geliÅŸmelere paralel olarak yeni ürün ve hizmetlerin oluÅŸmasını saÄŸlamaktadırlar. Dolaylı olarak da yeni yatırım, istihdam alanları oluÅŸmasına ve kentsel büyümelere neden olmaktadırlar.

Bu durum tüketicilerin sosyal, ekonomik hayattaki ihtiyaçlarını, alışkanlıklarını ve tercihlerini deÄŸiÅŸtirmektedir. Dönüm noktaları olarak tanımlayabileceÄŸimiz bu süreçlerde oluÅŸan deÄŸiÅŸimleri görebilmek için sahip olmanız gereken en büyük güç STRATEJÄ°'lerinizdir. Bu yönü ile  strateji fark yaratmaktır.

Günümüzde kaliteli ürün ve hizmet sunabilmek, piyasaya giriÅŸin ya da sektörde kalabilmenin temel/asgari faturasıdır. Rakipler de kaliteli hizmet verdiklerine göre, müÅŸteriler NEDEN sizin ürün ve hizmetlerinizi almak istesin ve/veya alış-veriÅŸ için sizin iÅŸyerinizi tercih etsin??? Rakiplerinizden NE gibi üstünlüÄŸünüz olması gerekir?. Bu soruların cevabı rekabet alanındaki STRATEJÄ°'lerinizde gizli olmalıdır.

Ä°ÅŸletme açısından stratejiyi Andrews "Ä°ÅŸletmenin hangi iÅŸi yaptığını veya yapmak istediÄŸini: ne tür bir iÅŸletme olduÄŸunu veya olmak istediÄŸini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları gerçekleÅŸtirmek için gerekli yöntemlere verilen addır" diye tanımlarken; Igor Ansoff ise; "genelde risk ve belirsizlik halinde karar alma yöntemi, bir amacı gerçekleÅŸtirmek için belirlenen hareket tarzıdır" diye tanımlamaktadır.

STRATEJÄ°K DÜÅžÜNCE; her türlü bilginin sınandığı ve deÄŸerlendirildiÄŸi, farklı yönlerinin ve sonuçlarının tartışıldığı ve sonuçta karara varmayı hedefleyen bir düÅŸünce biçimidir. Stratejik düÅŸünme, tutarlı bir ÅŸekilde farklılık yaratabilme yeteneÄŸi olarak tanımlanabilir. Bu açıdan baktığımızda,  eleÅŸtirel düÅŸünce olmadan stratejik düÅŸünce olamaz.

 

Bir adım öne geçmek düÅŸüncesiyle hareket eden ve rakiplere oranla fark yaratmak isteyen kurum ve kuruluÅŸların strateji üretiminde faydalanacağı en önemli araçlardan biriside Ä°novasyon'dur. Ä°novasyon, yeni ve deÄŸiÅŸik bir ÅŸey yapmak anlamındaki Latince innovare kökünden gelmekte olup, Türkçe karşılığı yenilikçilik ve yenilenmedir.

 

Ä°NOVASYON dünyaya, iÅŸinize, kurumsal yetkinliklerinize ve rekabet avantajlarınıza farklı bakışınızı sorgulamayı öÄŸrenmektir,  baÅŸka bir deyiÅŸle inovasyon, özgün düÅŸünceleri paraya ve toplumsal yarara dönüÅŸtürme sanatı ve stratejik düÅŸüncenin olmasa olmaz bileÅŸenidir.

 

STRATEJÄ°K PLANLAMA, kuruluÅŸun bulunduÄŸu nokta ile ulaÅŸmayı arzu ettiÄŸi durum arasındaki yolu tarif eder. KuruluÅŸun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaÅŸmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceÄŸe dönük bir bakış açısı taşır. KuruluÅŸ bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade  edecek   ÅŸekilde  hazırlanmasına,  kaynak  tahsisinin  önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluÄŸuna rehberlik eder. Stratejik planlamada dört temel yaklaşım vardır. Bunlardan kendimizce önemli gördüÄŸümüz iki tanesine kısaca tanımlamak gerekirse;

 

1. Ekonomik Yaklaşım: Bu yaklaşıma sahip uluslararası firmalar dünya üzerinde fiyat özelliÄŸine dayanarak liderlik kurmayı amaçlamaktadır. Bu tip ürünlerde standartlar geliÅŸmiÅŸtir ve alıcılar için fiyat ön plandadır. Bilgisayar sektörü buna iyi bir örnek oluÅŸturabilir.

 

2. Kalite Yaklaşımı: Firmalar Toplam Kalite Yönetimi prensiplerini kullanarak üretim hatalarını en aza indiriyor ve müÅŸterilerine kalite seviyesi yüksek ürünler pazarlamak için çalışırlar. Japon firmalar tarafından baÅŸlatılan bu uygulama, diÄŸer firmalar tarafından da uygulanmıştır.

Ekonomik ve sosyal alandaki deÄŸiÅŸimi izleyebilen, dönüÅŸümü saÄŸlayabilen kurum ve kuruluÅŸlar hayatta kalabilecekler diÄŸerleri ise yok olmak diye tanımlayabileceÄŸimiz kaçınılmaz sonla yüzleÅŸeceklerdir. Bu acımasız rekabette baÅŸarılı olmak ve ayakta kalabilmek için iÅŸletmelerin Stratejik yönetim felsefesini özümsemiÅŸ olması ve baÅŸarıyla uygulayabilmesi gerekmektedir.

Stratejik felsefeyi anlatmak için çok bilinen bir hikaye  vardır; Ä°ki rakip firma yöneticisi piknik/kamp yapmak için ormanlık bir yere  giderler, karşılarına saldırmaya hazır bir aslan çıkar. Yöneticilerden biri hemen sırtından çantasını atar ve koÅŸu ayakkabılarını giymeye baÅŸlar. DiÄŸeri "Ne gerek var? Bir aslandan daha hızlı koÅŸarak kaçamazsın" der. Cevap dikkat çekicidir: "Belki aslandan hızlı koÅŸamam ama seni geçebilirim!  bu benim hayatta kalmam için yeterlidir" der.

 

STRATEJÄ°K YÖNETÄ°M ise, bir süreçtir. Ä°ÅŸletmelerin amaçlarına ulaÅŸmasını saÄŸlayacak çok yönlü kararların incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını hedeflemektir. Dolayısıyla, ÅŸirketin yönetim, pazarlama, finans, muhasebe, üretim, kontrol, araÅŸtırma-geliÅŸtirme ve bilgi iÅŸlem sistemlerini uyum içinde çalıştırarak organizasyonel baÅŸarıyı amaçlar. Bazı uzmanlar stratejik yönetim sürecini iki aÅŸamada incelemeyi önermektedir.

1. Strateji OluÅŸturma Süreci:

Ø  Organizasyonun misyonunu belirleme,

Ø  Misyonu baÅŸarmak için kısa ve uzun vadedeki hedefleri belirleme,

Ø  Bu hedeflere ulaÅŸabilmek için gerekli stratejileri belirme,

2. Strateji Uygulama Süreci:

ؠ Belirlenen stratejiye uygun organizasyon yapısının oluşturulması,

Ø  Amaçlara ulaÅŸmak için bütçe, operasyon planı, motivasyon sistemi oluÅŸturulması,

Ø  Belirlenen stratejinin ÅŸirket amaçlarına hizmet edip etmediÄŸinin denetlenmesi olarak özetlenebilir.

SONUÇ olarak, haberleÅŸme ve iletiÅŸim hızı arttıkça dünya küçülmekte, müÅŸteriler dünyanın her yerindeki geliÅŸmelerden, kaliteli ürün ve hizmetlerden anında haberdar olabilmektedir. Ayrıca, toplumlar zenginleÅŸtikçe, eÄŸitim seviyesi artmakta ve tüketiciler bilinçlenmeye baÅŸlamaktadır. Bütün bu faktörler firmaların sadece kendi yerel çevreleriyle deÄŸil, global dünya/çevre ile de rekabet etmesini gerektirmektedir. Dolayısıyla, "Strateji, Stratejik DüÅŸünce, Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim"  kavramları önem kazanmakta, rekabete dayalı piyasaların yükselen deÄŸerleri olarak kabul edilmektedir.

Stratejik   Yönetim Sürecini, görsel ifade etmek için  aÅŸağıdaki Tablo oluÅŸturulmuÅŸtur.

Stratejik Yönetim Süreci

 KuruluÅŸun Var OluÅŸ   Gerekçesi

MÄ°SYON

Nereye UlaÅŸmak Ä°stiyoruz?

 Arzu edilen gelecek

VÄ°ZYON

 Amaç ve Hedeflere UlaÅŸma  Yöntemleri

STRATEJÄ°LER

Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?

 

 

Yazı 3

 

 

I.  Vizyon Kavramı:

 

Kelime anlamı, ileriyi görme algılamada olaÄŸanüstü yetenek, hayal gücü ile zihinde yaratılan simge olarak tanımlayabileceÄŸimiz vizyon, uzun vadede ulaşılmak istenen yeri, durumu, yönü tarif etmeli, iddialı ve aynı zamanda ulaşılabilir nitelikte olmalıdır. KiÅŸi ve kurumların mevcutla yetinmeden daha ileriye  bakmasını saÄŸlamalıdır.

 

Güçlü Bir VÄ°ZYON  idealist, özgün, çekici, kısa ve ilham verici ve gelecekteki baÅŸarıları tanımlamalıdır. Bu haliyle Vizyon Ä°fadesi  kiÅŸi  ve firmaların;

 

ؠ Faaliyetlerine anlam kazandırmalı,

ؠ Temel hedeflere odaklayabilmelerini sağlamalı,

Ø  Günlük eylem ve sorunları aşıp, uzun vadede yönünü doÄŸru olarak görmesini saÄŸlamalıdır.

 

Vizyonu olmayan, kiÅŸi ve kurumları, rotası belli olmayan gemiye benzetmek çokta yanlış olmaz, günümüzde ve tarihi süreçte devletlere ve toplumlara yön veren, bilimsel buluÅŸlara imza atan kiÅŸilerin/liderlerin vizyon sahibi, karizmatik, kararlı ve azimli ÅŸahıslar olduÄŸu görülür.

 

Kurumsal ve kiÅŸisel Vizyonumuzu oluÅŸturmak yetmez, motive gücünü koruması açısından yazılı belge halinde getirmek, çalıştığımız, yaÅŸadığımız yerlere asmak, ajandalara yazdırmak gerektiÄŸi genel kabul görmüÅŸ önerilerdendir.

 

II.   Misyon Kavramı:

 

Bir kiÅŸi, kurum ve kuruluÅŸun var oluÅŸ nedeni, yapması beklenen görevi olarak tanımlanabileceÄŸimiz Misyon kavramını oluÅŸturmak için; NE yapmamız gerekiyor/bekleniyor? KÄ°M için yapıyoruz? Hangi yöntem ve deÄŸerler ile NASIL/NEDEN yapıyoruz? sorularına verilecek cevaplar yeterli olacaktır.

 

Ä°deal misyon tanımlamasının bir paragraftan uzun olmaması açık, anlaşılır, herkes tarafından aynı ölçüde algılanabilir ve temel deÄŸerler ile uyumlu olması tercih edilmelidir. Bu çerçevede KiÅŸisel veya Kurumsal Misyon oluÅŸtururken;

 

Ø  KiÅŸi ve kuruma özel nitelikleri,

Ø  Hizmet alan kesimleri,

ؠ Kişi ve kurumun paydaşlarına sunacağı faydayı,

ؠ Kişi ve kurumun etki edebileceği alanları,

Ø  Ölçülebilir ve gözlemlenebilir somutlukta olması gibi hususlara özellikle dikkat edilmesi gerekmektedir.

 

Misyonun, Vizyonu tamamlayan, gerçekleÅŸtirilmesi için sahip olunan deÄŸerler ve süreçler bütünü olduÄŸu düÅŸünülürse, misyon'dan yoksun vizyonun bir hayal olarak kalacağı gerçeÄŸiyle karşılaşılır.

 

Annelerimizin, ninelerimizin çocukken kulaklarımıza mırıldadıkları ninnilerimiz ilk vizyonumuz olarak deÄŸerlendirilebilir. Bu ninniler her ne kadar yazılı, teknik ve akademik bir dil ile ifade edilmemiÅŸ de olsalar, çocuÄŸun topluma yön veren bir kahraman veya örnek bir insan olarak yetiÅŸmesi için büyük bir istekle/inançla, samimiyetle belirlenmiÅŸ vizyon ifadesi içerirler.

 

Büyüklerimizin içinde bulundukları sosyal, ekonomik koÅŸullardaki imkansızlıklara raÄŸmen, sahip oldukları vizyon sayesinde, iÅŸçilikten, iÅŸverenliÄŸe, memurluktan yüksek bürokrasiye uzanan gurur dolu yaÅŸam öyküleri biz gençlerin güç kaynağı olacaktır. Toplumsal vizyonumuz; tarihi ve kültürel deÄŸerlerimizin  muasır medeniyetin temel referanslarından biri olduÄŸu gerçeÄŸinin diÄŸer toplumlarca anlaşılmasını saÄŸlamaktır.

 

III.             Misyon - Vizyon KarşılaÅŸtırması:

 

Vizyon ve Misyon arası iliÅŸkinin daha görsel ifade edilmesi ve genel bir konunun özeti niteliÄŸinde aÅŸağıdaki tablo verilmiÅŸtir.

 

 

Misyon

Vizyon

Bugünü yansıtır

Yarını gösterir

MüÅŸterileri belirler

Ä°lham/Motivasyon vericidir

Temel süreçleri belirler

Gitmek istenen yönü belirler

Performans ölçütlerini belirler

Stratejik karar ölçütlerini belirler

 

 

Vizyonsuz kalmamanız dileğiyle........

 

Saygılarımı sunarım.

 

 

 

 

Yazı 2

 

Sosyal ve Ekonomik GeliÅŸim Süreci -2

Gümüz hukuki/idari yapılanmaları içerisinde demokratik, sosyal hukuk devlet yapılanması insanlara tanıdığı haklar açısından en iyi yönetim biçimi olarak algılanmakta ve tercih edilmektedir. Bu süreçte insan hakları kavramı her türlü siyasi yapılanmadan arındırılmış/devletlerin iç hukuku üstünde evrensel hukuk normu olarak belirlenmiÅŸtir.  BildiÄŸimiz üzere hukuk doÄŸası gereÄŸi insanlara haklar tanır ve bu hakları güvence altına alır, bu hakları kullanma imkanını oluÅŸturmayı kiÅŸilere,  kurum ve kuruluÅŸlara bırakır. ÖrneÄŸin millet vekili seçilmek için: fabrika sahibi/iÅŸ adamı sermayedar vaya yüksek bürokrat ile varlığı nüfus sayımından, nüfus sayımına fark edilen vatandaÅŸtan hangisinin seçilme imkanı/ÅŸansı daha yüksektir. Sorunun cevabı içinde........

 

Sonuç olarak haklara sahip olmak çok güzel ama yeterli deÄŸildir, imkanlara da sahip olmadıkça bu hakları kullanmak/faydalanmak mümkün olmayabilecektir. Biz imkanlarımızı kiÅŸisel ve toplumsal iliÅŸkileri güçlendirerek, bilgi ve tecrübelerimizi birleÅŸtirerek artıracağız. Bu kapsamda ki imkanlarımızı artırmanın (hayat standardı açısından) en önemlisi ekonomidir. Ekonominin tarihi geliÅŸimine bakacak olursak,

 

Ekonomik alandaki geliÅŸmelerde binlerce yıllık süreçte avcılık, toplayıcılık, tarımsal üretim ve ürün deÄŸiÅŸ/tokuÅŸuna dayalı ticaretten oluÅŸturmaktaydı.Son 150 yıllık dönemde sanayinin geliÅŸmesi, maden ve maden ürünlerine dayalı hale gelmesi ile doÄŸal kaynaklar/enerji kaynakları büyük önem kazanmaya baÅŸlamış ve hammadde ve enerji kaynakları uÄŸruna savaÅŸlar yapılmıştır.

 

Son 50 yıla girildiÄŸinde, sanayiye oranla ticaret yükselen piyasalarda daha çok tercih edilmiÅŸ, uluslar arası ticaret, sermaye piyasaları ve döviz piyasaları ekonominin belirleyici unsurları olmuÅŸ, devletler ortak pazarlar ve gümrük birlikleri oluÅŸturarak ticaretin geliÅŸmesini saÄŸlamışlardır

 

Özellikle son 20 yıllık süreçte iletiÅŸim, haberleÅŸme, ulaşım alanındaki geliÅŸmeler, reklam ve tanıtım, e_ticaret, bilgi sistemleri vb. alandaki uygulamalar, bankacılık baÅŸta olmak üzere  mevcut sektörleri yeni altyapı  yatırımları yapmaya zorlarken, yeni sektörlerin ve sanal piyasaların oluÅŸmasına vesile olmuÅŸtur. Yeni sektör ve piyasalardaki geliÅŸmeler, karlılık verimlilik açısında kısa sürede çok büyük baÅŸarılar kazanmıştır.

 

ÖrneÄŸin ülkemizin 80-100 yıllık sanayici ve iÅŸ adamları olarak bilinen Sabancı ailesinin 11,3 milyar $, Koç ailesinin 9,6 milyar $, DoÄŸan ailesinin 7 milyar $ ve Tara ailesinin 6 milyar $ serveti olduÄŸu dikkate alınırsa, toplam  en büyük 5 Türk iÅŸ adamının/ÅŸirketinin 100 yıllık bir süreçte 31,9 milyar $ servet edindiÄŸi, Microsoft'un sahibi BÄ°LL GATES in 20-30 yıllık süreçte, 50 milyar $ kiÅŸisel serveti, ÅŸirketleri ile birlikte toplam mal varlığının bu rakamın iki, üç katı olduÄŸu bilinmektedir. Sektörel geliÅŸimi takip etmenin, yönetebilmenin ne kadar önemli olduÄŸunu  bu  örnek göstermektedir. (Rakamsal bilgilerin internetten alınmıştır.)

 

Sonuç olarak kiÅŸisel ve toplumsal varlığımız korumak, imkanlarımızı artırmak için geliÅŸen sektörleri ve piyasaları iyi takip etmeli bu geliÅŸmelerden pay alabilmek, rekabet gücümüzü koruyabilmek için kiÅŸisel bilgimizi ve iÅŸletmelerimizi bu çerçevede yenileyebilmeliyiz.

 

Saygılarımla,

 

 

 

 

 

 

 

Yazı-1

Sosyal ve Ekonomik GeliÅŸim Süreci -1

Ä°nsanlık tarihi binlerce yıllık süreçte sosyal ve kültürel açısından büyük geliÅŸim ve deÄŸiÅŸim göstermekle birlikte, ekonomik, bilimsel teknoloji açısından  son 150 yıllık süre öncesi kayda deÄŸer geliÅŸim gösterememiÅŸtir.

 

ÖrneÄŸin, halktan bir kiÅŸide, krallar da/padiÅŸahlar da ulaşım aracı olarak atı, deveyi, eÅŸeÄŸi, kol ve hayvan gücüne dayanan arabaları kullanmış, tarımsal üretime ve  deÄŸiÅŸ-tokuÅŸ ticaretine dayalı ekonomik hayat sürmüÅŸler, siyasi rejimler krallık/padiÅŸahlık olarak görülmüÅŸtür.

 

Son yüzyılda iletiÅŸim ve haberleÅŸmede (telefon, radyo, televizyon, internet, uzaya uydu fırlatılması gibi...) ulaşımda buharlı/elektrikli tren, otomobil, uçak...) saÄŸlık alanında (lazer, tomografi, organ nakli...) bin yıllık süreçten bin kat daha fazla bilimsel ve teknolojik geliÅŸmeler olmuÅŸtur.

 

Sizde takdir edersiniz ki; bugün halktan birinin uçaÄŸa binebilmesi onu, Fatih'ten (uçaÄŸa binemedi diye) büyük yapmaz, herkes yaÅŸadığı çaÄŸ içerisinde, onun sunduÄŸu imkanı ve standartları kullanma açısından deÄŸerlendirilmelidir.

 

Bu geliÅŸmeler tarihi süreçte ki bilgi ve tecrübe birikiminin bir ürünü olduÄŸu düÅŸünülürse;  bu gün ki teknolojik ve bilimsel geliÅŸmelere, ilk yazıyı bulanın, ticari geliÅŸmelere ilk parayı icat edenin, ulaşımdaki geliÅŸmelere ilk tekerleÄŸi icat edenin katkısı küçümsemez boyuttadır.

 

Sonuç olarak, yukarıdaki genellemelerden ÅŸöyle bir ders ve deÄŸerlendirme çıkartabiliriz, geçmiÅŸte bin yıllık süreçte oluÅŸmayan deÄŸiÅŸim ve geliÅŸimler artık 5-10 yılda olabilmektedir, kiÅŸisel ve toplumsal olarak bize düÅŸen, bilgi çağında bilimsel teknoloji, ekonomi, toplumsal alandaki geliÅŸmeleri takip etmek, sunduÄŸu imkanları kullanabilmek/faydalanmak, yeni geliÅŸmelere katkı saÄŸlamak adına toplumsal dayanışmayı geliÅŸtirmek için büyüklerimizin bilgi ve tecrübeleri gençlerimizin tükenmez enerjilerini birleÅŸtirmek, doÄŸru yönlendirebilmek için çalışmaktır.

 

Nasıl ki atalarımız yaÅŸadıkları devir/dönemlerde bulundukları toplumda saygın, yönlendirici bir rol almışlarsa, biz yeni nesil olarak bu misyonu layık olduÄŸu yere taşıyacak sorumluluÄŸu alacak güce sahip olduÄŸumuz düÅŸüncesindeyim.

 

Saygılarımla,

 

Kenan Åžahin.

 

 

 

 

 

 

Yazı-1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bilgi Paylaşımı Kapsamında Yapacaklarımız

 

Farklı sektörlerde/farklı statüde faaliyet gösteren hemÅŸerilerimizin kariyer geliÅŸimini ve ekonomik imkanlarımızı artırmak için ortak deÄŸerler olarak gördüÄŸüm kiÅŸisel geliÅŸimi desteklemek, karlılık ve verimliliÄŸi artırmak adına bir köÅŸe yazısı süreci baÅŸlatmayı düÅŸünüyorum. Bu kapsamda aÅŸağıdaki baÅŸlıklar çerçevesinde bende varım diyen hemÅŸerilerimizin deÄŸerli katkılar saÄŸlayacağına olan inanç ve beklentimi ifade etmek isterim.

 

KöÅŸe yazısı dizininde yer vermeyi düÅŸündüÄŸüm ana baÅŸlıklar aÅŸağıdaki gibi olacaktır:

 

Sosyal ve Ekonomik GeliÅŸim Süreci -1

Sosyal ve Ekonomik GeliÅŸim Süreci -2

Vizyon, Misyon OluÅŸturma

Strateji, Hedef, Politika, Plan OluÅŸturma

Performans Yönetim Sistemi

      * Yetkinlik Modeli

           - Temel Yetkinlikler (Ä°ÅŸe alım/GiriÅŸi Kriterleri)

           - Fonsiyonel/Mesleki Yetkinlikler (MüÅŸteri Odaklılık, Motivasyon SaÄŸlama, Stratejik DüÅŸünme....vb)

           - Yönetsel Yetkinlikler (Planlama Koordinasyon, Delegasyon, Lederlik)

     * Kariyer GeliÅŸtirme/Ücretlendirme Yöntemleri

 

Yıllık/Aylık Hedef Belirleme ve DeÄŸerlendirme Süreci

 

Yükselen DeÄŸerler/Sektörler/Piyasalar

Finansman Teknikleri...............vb.

 

Teknik terim ve söylemler ile hemÅŸerilerimiz sıkmamak için sade anlaşılır basite indirgenmiÅŸ bir yöntem, akıcı, yer yer abartılı bir anlatım kullanılmaya çalışacağı, arada bir önceki ve sonraki iktisadi süreci destekler köyümüze,  köylümüze ait tespit ve nitelikleri anlatan sosyal yazılar yazmayı düÅŸünüyorum.



DİĞER YAZILAR